镜子发型2024年10月11日发布:“新官”如何快速赢得领导和同事们的信任？

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在职场，管理者与员工，员工与员工之间有效互动的关键就是信任，一旦缺乏信任，互动就会变得非常的困难。尤其是作为一名“空降”或新晋管理者，必须做到与组织的每一个同伴有效互动，才能带领团队实现组织绩效。于是，和团队成员建立信任关系，就成为了一名“空降”或新晋管理者有效开展工作的关键，是立足发展的基石。

信任是领导力的本质，你绝对无法领导一群不信任你的人实现组织绩效。当领导越俎代庖，让下属变成机器或者工具，上下级之间的信任就会消失。那作为“空降”或新晋管理者，关注下面四个关键点，与下属建立信任的难题就会迎刃而解。

一、信任别人

管理者信任他人会促进团队成员对管理者的信任，管理者不信任他人则会让团队成员对管理者失去信心。

信任来自相互理解对方的价值观、个人经历和立场，信任是相互的，人际互动要想卓有成效就必须建立信任的基础之上。“空降”或新晋管理者可以通过开诚布公讨论自己的行为来增进团队成员对他们的信任。

首先，开诚布公展示自我。通过正式或非正式的沟通方式，以真诚开放的态度做展示自我，比如说谈谈自己的经历、成功或失败的经验、对团队的希望等等。

然后，秉持开放的心态倾听团队成员的想法。创造各种沟通交流的机会，让团队成员愿意对你表达他们的想法，抓住机会了解团队中每一个成员，知晓他们的长处和短板，掌握他们目前职业生涯和家庭分别处于那个阶段，了解他们对你和团队的期望。

二、言行一致

作为“空降”或新晋管理者，团队成员的信任不仅仅源自听到你说了什么，更重要的是看到你做了什么，一旦你的言行不一致，那么信任就很难建立起来。人们希望管理者的行为是可以被预测的。如果不知道管理者会做什么，团队成员就会很容易产生猜疑。只有诚心地对待你的下属，才能够创造出和谐的工作氛围。

建议：

1、澄清理念

共同的价值观是建立高效、真诚的工作关系的基础。作为“空降”或新晋管理者，需要第一时间澄清你的价值观或者价值主张，以确保团队的每一个成员都能清楚地知晓，同时以开放的姿态来倾听他们的建议和想法，并基于此建立共同的目标和共同的工作信念。

2、带头践行

与团队伙伴一起沟通，明确基于团队工作价值观的行为准则，并将这些准则融入自己的日常工作中，做到以身作则。

比如：认真踏实完成本职工作；不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果；不满足现状，不自我设限，打破“不可能”的边界。

三、管理不是独裁

领导行为就是一种关系行为，作为“空降”或新晋管理者，很容易陷入“我终于掌权了”的臆想之中，那是因为很多新晋升的管理者一直有一种谬见：管理者的权力来源于组织赋予的正式职权，而管理的现实是：管理者的权力来源于除了正式职权之外的一切。

因此作为“空降”或新晋管理者，千万不要想着上任后发号施令，不能压制着不让下属或团队伙伴说话，这样只会让他们的工作效率越来越低。恰恰相反的是，我们要创造一些渠道和氛围，既能坦诚地分享，也能积极倾听，才能在团队成员中建立起信任关系。

建议：

1、作为“空降”或新晋管理者总是会有“新官上任三把火”的冲动，希望快速做出业绩来证明自己，处处都想发挥主导作用，但是员工不是机器，他们有自己的想法、行为习惯和选择偏好，所以希望团队成员都“乖乖听话”显然是不现实的，这个时候的就越加容易变成要更努力地去掌控细节，希望把每一个细节都沟通到位，并在员工执行时盯紧每一个动作，每一个环节，确保不偏离你设计的“轨道”，最终达成目标。但现实却是，你越是控制，团队伙伴的信任就越低，就进入了一个“恶性循环”。

2、无论团队成员提出的想法或策略多么“低级”，请克制“立马指责”的冲动。这一点是“空降”或新晋管理者最容易犯的错误之一。往往“空降”或新晋管理者之前都是业务能手或者业务高手，在专业工作上积累了非常丰富的经验和实战总结，很容易认为老员工都是“歪瓜裂枣”，没有一个能顶用的，这其实是由于视野和层次上的不同造成的，但“空降”或新晋管理者很容易将那些还在成长中的思考视作“低”。其实这是一种正常现象，很多时候需要“空降”或新晋管理者的心力修炼，才能明白所谓的“高”不过是因为你拉高了维度而已，这是个过程。而这个过程恰恰是下属成长的一个阶段，也曾经是你的一个成长阶段。

3、新晋管理者需要证明自己胜任这个团队的领导，因此对于自己职权范围内的决策，一般都不太乐意赋予下属参与权，而这一点恰恰是管理者最需要掌握的技能。随着业务工作的变化性越来越强，管理工作的挑战性越来越大，管理者也就越来越需要来自一线的声音，以及多样性的考虑。

四、管理是使能而不是去能

我们做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界压力不得不做的时候，我们就会缺乏内在动机，很难有动力用心去做或长期坚持。这也是胡萝卜加大棒的管理方式在今天很难行得通的原因。

作为一名管理者，必须要意识到管理是使能而不是去能。在往下布置任务时，如果你想下属或团队成员更积极、更有主观能动性，就要营造出一种是他自己主动想做而不是你逼迫去做的氛围，这个互动过程需要遵从三个原则。

原则一：维护团队成员的自尊

人们更喜欢提升自己的自尊。一旦自尊受到威胁，人就会产生各种应激反应，所以在管理中千万别对他人采用说教的形式。

建议：

1、坚持对事不对人

这一点非常重要，对于新晋管理者而言，这是一个心性的修炼。只有对事不对人，才能避免下属的自尊受到打击和伤害。对事不对人的关键在于：组织目标与个人目标的统一，制度和流程的公开透明，大家劲朝一处使，按照规则办事。既要对事，也要尊重人，《华为基本法》有一句话说的特别到位：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工”，这就是华为的“灰度哲学”，不走极端。

2、给下属建议要用缓和方式

在指导下属时，避免直接指出对方不足带来抵触的风险，还要引发团队成员的共情，绕过团队成员的心理防线，更有效地激活团队成员的主动参与。

原则二：维持团队的期望

当管理者能够采取振奋团队精神和维持团队对未来的期望的行动方式，就会增强团队成员对他的信任。

原则三：鼓励团队成员的主人翁意识

满足顾客需要的自由或必要的灵活性；服务顾客的决策权，那么他们就会表现出敏捷的服务水平和全身心的投入。

建议：

1、提问时，引导对方自己得出结论

不要直接给下属答案，因为只要管理者给出了答案，团队成员就不会承担责任。而团队成员一旦有了答案就会机械执行，显然没有办法充满能力，无法感受到“自己的成长”。所以提问是一种非常好用的技巧。

2、给团队成员选择权

如果在布置任务时有一定的调配空间，还可以将几个人一起叫过来，让他们自己选择各自想做的任务。这么做，他们会觉得任务是自己想做的，而不是你硬性分派的。

如果完成任务的方法有多种，那就让团队伙伴自行选择他擅长或者他有足够资源的方式完成任务。

总之，不论是目标、具体的任务以及完成的任务的方法、资源，这些都可以找到给下属使能的空间。

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