在日本，有一家成立于1980年的综合百货折扣店，以销售临期尾货商品为主，创造了营收、利润连续34年双增长的神话，目前全球合计720+家门店，公司也成为日本第四大零售集团。它就是日本折扣零售之王——唐吉诃德。

预计唐吉诃德2025年营收或将超过2万亿日元，约合人民币1000+亿元。它用自己独特的商业模式在内卷到极致的日本零售市场辟出了一方天地，让我们一起来听听看它的零售方针能带给中国企业哪些启发？

间嶋吉和，前本部长，OK超市；前董事，唐吉诃德

分享嘉宾

间嶋吉和，前本部长，OK超市；前董事，唐吉诃德

内容来源：2024年6月27日，唐吉诃德前董事、OK超市前本部长间嶋吉和于FBIF2024渠道创新分论坛，进行了题为“日本折扣零售之王：唐吉诃德的零售方针”的演讲。

一、开场介绍

我叫间嶋吉和，请大家多多关照。接下来我向大家分享一下唐吉诃德的折扣导向型成长战略，对于唐吉诃德在日本市场的增长过程给大家做个介绍。这是我今天所要讲的内容：零售业的展望、唐吉诃德的经营与业务、唐吉诃德的成长源泉、矩阵管理、自有品牌的激情价格、原创商品开发。

二、零售业的展望

首先，谈及零售业的展望。不仅仅在日本，全球各国的零售业在环境和店铺拓展等方面都发生了重大变化，各国消费者的成熟度也存在显著差异。对于日本的零售业，我认为目前正处于一个重要的转折点。过去，只要生产就能销售，只要开店就有销售额，我称这一时期为“先手必胜”。在日本，大型商超、超市、百货店以及各类专业店都是依据传统连锁店的理论开展经营，即由总部主导打造店铺。

然而，如今日本各地出现了同质化的店铺，店铺之间的竞争非常激烈。门店数量众多，自然导致竞争激烈。同时日本面临少子老龄化的问题，人口在不断减少。同质化竞争和网购的增长导致消费者争夺加剧，传统的经营模式，即所有决策由总部决定的模式，导致各地店铺出现同质化现象。再加上人口减少和网购崛起，许多门店入不敷出，不断关闭。

特别是在日本的农村地区，人口减少现象更加严重，传统门店维持已经变得困难。因此，日本市场不断出现关店现象，农村小城市出现“鬼城”般的购物中心。在消费者争夺和少子老龄化过程中，人口减少和消费行为减少，不得不关店，这种现象在日本愈加显著。

零售业的展望

中国未来也可能出现类似情况，日本当前的情况对中国具有一定的参考价值。在过去，大型商超（GMS）主要靠服装带动销售，但在日本，服装专卖店如优衣库、岛村，百元店，电器专卖店等不断崛起，过去购物中心最赚钱的细分品类不再赚钱，导致购物中心的业绩大幅下滑。

在这种情况下，企业必须思考未来的战略来保持增长。唐吉诃德不断扩大国内市场份额，这些措施待会儿会详细介绍。同时，未来的经营战略可以通过并购（M&A）实现，另一个方法是积极开拓海外市场，把目光转向海外，抓住海外商机。现在，许多日本企业已经确定了这样的经营战略。

唐吉诃德与传统连锁店理论完全相反，传统理论所有决策由总部决定，而唐吉诃德采取不同的方式。从数据上看，唐吉诃德已经连续34年实现增收增益，目标是在2025年实现销售额超过2万亿日元，营业利润达到1200亿日元；2030年销售额达到3万亿日元，营业利润达到2000亿日元，力争成为日本国内零售业的第三大企业。目前，唐吉诃德正朝着这个目标不断努力。

三、唐吉诃德的经营与业务

在这样的环境下，唐吉诃德采取了哪些经营战略来取得增长呢？接下来我将进行具体的介绍，详细说明唐吉诃德的经营和业务。

（一）顾客至上原则——给予门店员工自主权

唐吉诃德采用的是顾客至上原则，旨在让消费者满意，并为他们提供感动的体验。所有经营活动都基于这一原则，这是唐吉诃德的企业理念。

唐吉诃德的经营和业务模式与传统方式不同。传统的门店经营通常由总部主导，但唐吉诃德把与顾客互动的一线员工置于中心位置，来打造组织架构，即唐吉诃德的“头脑”在一线门店，而非总部。总部仅作为支持和辅助，给予门店员工很大的自主权和权限：从采购到定价、产品构成、陈列等。这种放权使得一线员工能够更灵活地满足顾客需求。

（二）变革应对行业——地域融入型店铺

唐吉诃德的目标是最大限度地提升应对变化的能力，努力成为深受众多顾客喜爱的店铺。顾客的需求和要求由现场的员工把握并进行店铺运营，因此放权给一线员工是必然选择。

目前，唐吉诃德拥有900家门店，每家门店的商品展示方式各不相同。过去总部主导的经营模式使得所有门店的柜台和商品展示方式相同，而唐吉诃德是根据各个店铺周围消费者的需求进行不同的商品展示和陈列。

虽然唐吉诃德强调现场第一主义，但同时也认识到总部指导的重要性。因此，我们构建了一种新的业务模式，既保留了总部的指导功能，又赋予现场员工更多自主权。这种平衡有助于提高整体运营效率，减少浪费。

唐吉诃德最主要的特点是单店运营，每家门店根据所在地区的消费者需求以不同的方式进行运营，即打造“地域融入型店铺”。唐吉诃德与地区紧密联合，开店后会针对每天变化的客户需求，精细调整商品组合店铺布局，使店铺设计更符合客户期望，让客户感到幸福和快乐。

四、唐吉诃德的成长源泉

（一）独特的商业模式

接下来我来谈谈唐吉诃德成长的源泉。首先唐吉诃德构筑了独特的商业模式。具体而言，该模式是通过购物为客户提供便利性（Convenience，CV）、实惠（Discount，D）以及乐趣（Amusement，A），即CV+D+A的模式。

基于这个理念，唐吉诃德不仅仅满足顾客在需要时购买物品的需求，还构建了一种“时间消费型店铺”模式，让购物本身成为一种令人兴奋和愉快的体验，这是其商业模式的一大特点。

接下来我再具体分析一下我们独特的商业模式CV+D+A。

（二）娱乐性十足的店铺布置

1、手绘POP卡片

首先，唐吉诃德的店铺布置非常具有娱乐性。店内随处可见产品介绍卡（POP），这些卡片由取得资格的专业店员编写，而不是任何人都可以写的。这些产品介绍卡（POP）不仅准确地提供商品信息，还以富有创意和吸引力的方式展示商品名称，增强了购物体验。

2、现货商品

店铺设计也充满了乐趣，有点像森林或原始密林。店内商品的展示和销售也独具特色。唐吉诃德有一类商品叫做“现货商品”，即限时销售的商品。例如一些季节性很强的商品，这些商品在季节过后可能会滞销，但在某个季节时非常畅销。在过季之后唐吉诃德会以非常便宜的价格提供这些商品，吸引顾客购买。

3、魔境感店铺设计

唐吉诃德的店面设计娱乐性十足，我们称之为魔境感。让顾客进入店铺后感受到如同进入魔法秘境般的购物体验。顾客会觉得进入店铺后仿佛进入了商品的丛林或迷宫进行寻宝，在寻找、触碰和购买商品的过程中充满乐趣。

（三）现场的“授权委托”

唐吉诃德对现场员工彻底实行“授权放权”。具体来说，现场一线员工根据顾客需求进行店铺运营，他们有很大的权限，可以对所经营的产品进行采购、定价、展示等。单店经营非常成功，因为现场员工的业绩直接影响他们的工资和奖金，唐吉诃德通过这种公平的实际业绩评价制度，激励员工最大限度地发挥他们的能力。

现场一线员工可以与顾客直接接触，通过对话构筑信任关系，及时了解顾客需求并进行商业化，他们在店铺建设中扮演重要角色。唐吉诃德立足于客户的角度来进行销售场所的设计，准确把握日益变化的客户需求，实现快速灵活的品种调整，展现出强大的“变革应对能力”。这种放权提高了顾客对唐吉诃德的信赖度，单店经营因此得以顺利进行。

（四）多彩的店铺形态

唐吉诃德还设计了丰富多彩的店铺形态。在零售业中，开店需要很大的能量和谨慎，因为失败会带来巨大损失。我们在开店时制定了各种开店手册和业务手册，以确保成功。

唐吉诃德开设了各种形态的店铺，吸引不同类型的顾客。不受店铺规模或结构限制，根据位置和商圈最适合的店铺形态进行灵活开店。

最近，唐吉诃德积极响应“解决方案性开店”的需求。对于诸如购物中心等综合设施的开店请求，由于这些场所具有高品牌知名度和吸引客流量的优势，因此对于增加客流量有着重要作用，这也能够提升购物中心活力。

五、矩阵管理

（一）拓展门店网络与管理单店的“权衡”

下面我想讲一下唐吉诃德的矩阵管理。

在矩阵管理中，我们要对门店网络的拓展与单店管理进行平衡。具体来说，唐吉诃德将商品分成约160个品类，门店经理负责采购和店铺设计，同时在总部指导下进行新门店的开发。这种方式结合了总部的规模优势与现场放权的灵活性。从“扩大门店网络”的角度来看，我们的使命是利用规模经济来销售和扩大外购产品。另一方面，从“个体店铺经营”的角度来看，需要有适合店铺商业区域的产品阵容。

矩阵管理的核心是将总部指导与现场放权的优势相结合。唐吉诃德在追求规模扩大的同时，也重视个体门店管理，确保在不断扩大门店网络的过程中能够满足客户需求。这样，我们既能扩大门店网络，又能实现小型经营的高效管理。

（二）发掘超值商品

唐吉诃德的最大的优势在于发掘和提供超值商品。顾客每次光临唐吉诃德都会发现许多超便宜的商品，享受新鲜的购物体验。“现货产品”是为顾客每次光临商店时营造新鲜购物体验的重要构成。这些现货产品可能由各区域专人负责洽谈后，利用规模效应低价大批量采购，也可能由门店采购人员单独小批量采购。我们将大批量采购和小批量采购结合在一起，综合考虑商品、价格和陈列。通过与制造商的充分交流和洽谈，我们能够挖掘出让消费者心动的超值商品。

发掘超值商品

今天在场的制造商朋友们也应理解零售商和制造商是互相依存的伙伴关系，零售商倒下制造商就没有东西可生产。例如，每个季度我们都会发掘一些超值商品，包括制造商生产过剩的商品或错失销售时机的商品。通过价格优惠和商店内的宣传，这些商品能够重新吸引消费者的注意，成为超值商品的一部分。

六、自有品牌的「激情价格」

（一）唐吉诃德的PB产品

唐吉诃德的自有品牌「激情价格」在门店中占有重要地位。唐吉诃德的自有品牌（PB）不仅以低价为卖点，还注重品质和乐趣，充满了发现的元素。唐吉诃德的PB不是指Private Brand，更是People Brand（与顾客共同打造的品牌）。这一新的定义意味着满足顾客的需求、要求、价格和使用方式的商品，是更广义的PB。我们的PB覆盖了食品、日用品、服装、家电等多个品类，并得到了消费者的高度认可。未来，我们希望制造商能与我们一起合作，开发这种广义的PB商品，这是我们非常重视的品牌，也是决定企业成败的关键。

我们将激情价格分为三种类型：

通过将产品细分为三个系列，我们致力于开发满足客户多样化需求的产品，并解决客户自己可能没有意识到的潜在需求，提供商店所必需的“现货产品”（“特色商品”）。

（二）激情价格品牌矩阵

激情价格品牌矩阵具体分为以下三类：

第一，激情价格。满足客户对廉价商品的需求，这类商品不仅价格便宜，还保证了品质和外观美观，进而把这些商品打造成超廉价品牌。

第二，激情价格PLUS。在基础激情价格商品上增加附加价值，为消费者提供小便利和小幸福的品牌。例如，某种饮料不仅口感好，喝了之后还对身体健康有益。

第三，激情价格PREMIUM。是在价格、品质、功能和设计方面提供最高品质、功能和设计的品牌，是激情价格商品中的顶级产品，具有独一无二的特性。

（三）商品类别

接下来是商品的品类。基本上包含这样一些商品类别：食品、家庭杂货、杂货、美容健康产品、服装·包包·鞋类、家用电器、室内装饰·家具·床上用品、运动·户外、车用品·自行车、宠物用品、派对用品等等。

七、原创商品开发

（一）PB商品开发

在激情价格中，我们也非常重视原创商品的开发。那具体唐吉诃德是通过什么方式在内部开发原创商品呢？唐吉诃德旨在扩大由PB（激情价格）和OEM（限定销售商品）组合而成的原创商品的销售额。唐吉诃德的原创商品开发由专门的产品类别人员组成的跨部门产品开发项目团队负责。这些团队听取消费者的意见来进行商品开发。

公司采用了自下而上的组织结构，一线员工直接从消费者那里获取需求和反馈，迅速报告给审议委员会。审议委员会将这些反馈传达给项目团队，再委托合作伙伴进行商品开发。商品开发完成后立即生产，并迅速送到门店。这一机制确保我们能够快速响应消费者需求。

（二）多元化业态发展

唐吉诃德拥有多元化的业态，如折扣店业务，综合超市业务等。在折扣店业务中有唐吉诃德、MEGA唐吉诃德、MEGA唐吉。此外我们把名古屋的UNY这家公司进行了收购，这在日本是非常大型的超市。

此外，我们收购了总部位于名古屋的大型超市公司UNY，并将唐吉诃德的经营方法融入UNY的运营，对所有门店进行更新改造，使单店销售额达到UNY时代的1.8到2倍。这反映了我们放权给一线员工的经营模式与传统经营手法存在巨大差异，且取得了成效。

当前，日本的零售业正处于重要转折点。在日本像伊藤洋华堂、永旺等大型集团也面临着严峻经营环境，尤其是在乡村地区的门店不断关停。对此唐吉诃德采取了并购战略，并通过与传统经营手法完全相反的方式提升国内市场份额。

同时，为应对整体消费低迷，我们积极开拓海外市场。唐吉诃德在海外已拥有110家门店，遍布中国香港、中国澳门、中国台湾、新加坡、越南、缅甸、夏威夷、洛杉矶等国家和地区。我们的目标是扩大到200家门店，进一步吸引海外消费者。

（三）财务相关系统的强化

最后，介绍一下唐吉诃德的另一个重要特色：我们最近引入了新的财务相关系统，使我们的经营判断更加迅速。过去，库存管理需要一线员工花费大约一个月的时间。引入新系统后，仅需30分钟就能了解各类商品的销售情况。一线员工和经营管理者可以同时查看商品的销售信息，从而做出迅速的判断，这是我们的一大强大武器。今后，我们将不断增加店铺和员工，扩展业务规模。如果某个店铺业绩不佳，依据这个系统我们能够迅速做出关店的决定。

我的分享如上，非常感谢大家聆听。

八、现场问答

提问：我想请问您有没有了解到中国折扣零售业态，对比唐吉诃德您觉得中国折扣零售业态有哪些地方需要改进和学习？同时您有没有看到中国零售业态的创新点？

间嶋吉和：我不太清楚中国的折扣店企业内部具体情况，我也不了解中日之间的差别是怎样的，也许我不能够很准确来回答。但在日本全国都有折扣店，日本的折扣店过去是先手必胜，先开店就会赢。但是最近有所改变，其他超市也是一样的，到现在这个阶段因为整体消费低迷，经营也是越来越难做。

唐吉诃德采取的是和所有店铺传统经营理念完全相反的策略。我以前所属于OK超市，OK超市是大型超市，它的经营策略又是完全不同的。对于客户的心声，客户的意见，OK超市是怎么做的呢？为了听取客户的心声，OK超市让客户加入经营的阵列，就是让客户成为股东参加到经营当中。唐吉诃德也做了和它类似的事情。我想中国的折扣店也许还没有做到这个程度，但如果你不做到这个程度，就难以在激烈的竞争中取胜，我觉得是这样的。

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